Kruse-Weber, Silke

Stra­te­gi­en zur Berufs­zufriedenheit

Orientierung im Dschungel der (Kern-)Kompetenzen

Rubrik: Aufsatz
erschienen in: üben & musizieren 4/2012 , Seite 06

Die Komplexität der beruflichen Anforderungen erfordert neben fachlichen Kompetenzen auch Schlüssel­kompetenzen. Aber: Werden sie in der Hochschul­ausbildung gelehrt und gelernt? Um diese Frage zu beantworten, werden in diesem Beitrag Lernprozesse in den Blick genommen. Des Weiteren werden theoretische Grundlagen sowie Perspektiven für die Umsetzung der Ansätze von Kernkompetenzen aufgezeichnet.

Der Begriff (Kern-)Kompetenz ist vor allem in der Betriebs­wirt­schafts­leh­re, Berufs­bil­dung und den Erzie­hungs­wis­sen­schaf­ten ver­or­tet. Wenn die Instru­men­tal- und Gesangs­päd­ago­gik ihn nutz­bar machen möch­te, bewegt sie sich in einem inter­dis­zi­pli­nä­ren Kon­text, der essen­zi­ell für das Fach Musik­päd­ago­gik ist. Syn­er­gie­ef­fek­te zwi­schen ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen kön­nen für das eige­ne Fach genutzt wer­den – bei­spiels­wei­se indem ein Ver­stän­di­gungs­pro­zess über Begrif­fe statt­fin­det. Des­halb vor­ab ein Gang durch den Dschun­gel der Begriff­lich­kei­ten.

Begriffs­be­stim­mung

Der Begriff Kern­kom­pe­tenz wird nicht trenn­scharf abge­grenzt und wird des­halb nicht ein­heit­lich ver­wen­det. Ähn­li­che Bedeu­tun­gen haben unter ande­rem Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­ti­on, Schlüs­sel­kom­pe­tenz oder Soft-Skill, Basis­kom­pe­tenz, Allein­stel­lungs­merk­mal, Stär­ke und Kern­auf­ga­be.
In Bezug auf den Kom­pe­tenz-Begriff lehnt man sich seit den 1970er Jah­ren im erzie­hungs­wis­sen­schaft­li­chen Dis­kurs meist an die Defi­ni­ti­on von Franz Wei­nert an.1 Er ver­steht Kom­pe­ten­zen als „erlern­ba­re kogni­ti­ve Fähig­kei­ten und Fer­tig­kei­ten, um bestimm­te Pro­ble­me zu lösen, sowie die damit ver­bun­de­nen moti­va­tio­na­len, voli­tio­na­len und sozia­len Bereit­schaf­ten und Fähig­kei­ten, um die Pro­blem­lö­sun­gen in varia­blen Situa­tio­nen erfolg­reich und ver­ant­wor­tungs­voll nut­zen zu können“.2
Der Kom­pe­tenz­be­griff ist also ein Kon­strukt, das aus meh­re­ren Teil­be­rei­chen besteht. Abbil­dung 1 (sie­he Sei­te 8) ver­an­schau­licht das dyna­mi­sche Kompetenzdenken.3 Kom­pe­ten­zen wer­den durch äuße­re Impul­se (for­mell und infor­mell) akti­viert und in Handlungs­situationen aktua­li­siert. Die Kom­pe­tenz einer Per­son wird letzt­lich von der Fähig­keit bestimmt, inwie­weit sie mit Kom­ple­xi­tät, Unvor­her­sag­bar­keit und Ver­än­de­rung umge­hen kann.
Der Lern­be­griff hat durch kom­pe­tenz­ori­en­tier­tes Den­ken eine Erwei­te­rung erfah­ren. Ler­nen ist nicht nur auf dekla­ra­ti­ves und pro­ze­du­ra­les Wis­sen gerich­tet, son­dern inklu­diert all­ge­mei­ne Wert­hal­tun­gen bzw. Ein­stel­lun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen.

Theo­re­ti­sche Ansät­ze

Stra­te­gi­sches Manage­ment
Die Idee der Kern­kom­pe­tenz wird im stra­te­gi­schen Manage­ment erst­mals in den 1990er Jah­ren von Coim­ba­to­re K. Pra­ha­lad und Gary Hamel vorgestellt.4 Sie bestim­men Kern­kom­pe­ten­zen durch fol­gen­de Kriterien:5
Kern­kom­pe­ten­zen
– bie­ten poten­zi­ell Zugang zu einer Viel­zahl von Märk­ten;
– lie­fern einen kla­ren Kun­den­nut­zen: Der Kun­de ist auch bereit, für den Zusatz­nut­zen einen höhe­ren Preis zu bezah­len;
– soll­ten für Wett­be­wer­ber schwer zu imi­tie­ren sein;
– las­sen sich in ver­schie­dens­ten Pro­duk­ten und Märk­ten ein­set­zen;
– müs­sen einen über­ge­ord­ne­ten Cha­rak­ter haben, damit sie trans­fe­rier­bar sind;
– wer­den bes­ser, je inten­si­ver sie ver­wen­det wer­den.
Die Leit­idee des Ansat­zes res­sour­cen­ori­en­tier­ter Kernkompetenzen6 besteht dar­in, dass der Erfolg eines Unter­neh­mens sowie die Leis­tungs­un­ter­schie­de zwi­schen meh­re­ren Unter­neh­men einer Bran­che auf das Vor­han­den­sein fir­men­spe­zi­fi­scher, ein­zig­ar­ti­ger Res­sour­cen zurück­zu­füh­ren ist – Bei­spiel: die Part­ner­schaft eines Besit­zers eines Gour­met-Restau­rants mit einem Metz­ger, wel­che gemein­sam eine exklu­si­ve Wurst­spe­zia­li­tät ein­zig und allein über das Restau­rant ver­trei­ben. Ange­spro­chen sind in ers­ter Linie „die Fer­tig­kei­ten, Fähig­kei­ten und Tech­no­lo­gie eines Unter­neh­mens, die als Grund­la­ge der Schaf­fung von Kun­den­zu­frie­den­heit sein stra­te­gi­sches Poten­zi­al darstellen“.7 Die Bün­de­lung spe­zi­fi­scher Fähig­kei­ten stellt die eigent­li­che Quel­le von Wett­be­werbs­vor­tei­len dar, weil Kern­kom­pe­ten­zen wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den kön­nen und Koope­ra­tio­nen den Zugriff auf die Kom­pe­ten­zen der Netz­werk­part­ner ermög­li­chen.

Berufs­bil­dung
„Die in der Hoch­schu­le erwor­be­nen Fähig­kei­ten rei­chen natür­lich kei­nes­falls aus, um ein gesam­tes Arbeits­le­ben damit bestrei­ten zu kön­nen. So ist es aus mei­ner Sicht drin­gend gebo­ten, dass auch wir Musik­schu­len in Sachen päd­ago­gi­sche Pro­fes­sio­na­li­sie­rung per­ma­nent Per­so­nal­ent­wick­lung betrei­ben.“
(Die­ter Fahr­ner, Musikschulleiter)8

– Bio­gra­fie­ori­en­tier­tes Ler­nen
Kom­pe­tenz­ent­wick­lung kann als Ansatz bio­gra­fi­scher Wei­ter­ent­wick­lung gese­hen wer­den. Nicht der Beruf, son­dern der Lebens­lauf und die Bio­gra­fie der Ler­nen­den sowie ihre Per­sön­lich­keit wer­den zum zen­tra­len Bezugs­punkt beruf­li­cher Wei­ter­bil­dung.

1 vgl. Anne Niessen/Andreas Leh­mann-Werm­ser/Jens Knigge/Andreas C. Leh­mann: „Ent­wurf eines Kom­pe­tenz­mo­dells ,Musik wahr­neh­men und kon­tex­tua­li­sie­ren‘“, in: Jür­gen Vogt (Hg.): Zeit­schrift für empi­ri­sche Musik­päd­ago­gik. Bil­dungs­stan­dards und Kom­pe­tenz­mo­del­le für das Fach Musik?, Son­der­aus­ga­be 2, Ham­burg 2008, S. 3–33; hier S. 9.
2 zitiert nach Nies­sen, ebd., S. 9.
3 Abbil­dung modi­fi­ziert nach Karl­heinz A. Geißler/Frank Micha­el Orthey: „Kom­pe­tenz: Ein Begriff für das ver­wert­ba­re Unge­fäh­re“, in: Ekke­hard Nuissl/Christiane Schiersmann/Horst Sie­bert (Hg.): Kom­pe­tenz­ent­wick­lung statt Bil­dungs­zie­le? Report Nr. 49, Han­no­ver 2002, S. 69–79; hier: S. 71.
4 Coim­ba­to­re K. Prahalad/Gary Hamel: „The Core ­Com­pe­tence of the Cor­po­ra­ti­on“, in: Har­vard Busi­ness Review, Nr. 4, Bos­ton 1990; http://hbr.org/1990/05/ the-core-com­pe­tence-of-the-cor­po­ra­ti­on/ar/1 (Stand: 25. April 2012).
5 vgl. Armin Anwan­der: Stra­te­gi­en erfolg­reich verwirk­lichen: Wie aus Stra­te­gi­en ech­te Wett­be­werbs­vor­tei­le wer­den, Ber­lin 22002; zit. nach www.4managers.de/
management/themen/kernkompetenzen (Stand: 25. April 2012).
6 Ger­not Handlbauer/Hans H. Hinterhuber/Kurt Matz­ler: „Kern­kom­pe­ten­zen“, in: Das Wirt­schafts­stu­di­um, 8–9/1998, S. 911–916; zit. nach: Oli­ver Wohlgemuth/ Tho­mas Hess: Stra­te­gi­sche Pla­nung in Unter­neh­mens­netz­wer­ken, Arbeits­pa­pie­re der Abt. Wirt­schafts­in­for­ma­tik II, Uni­ver­si­tät Göt­tin­gen, Nr. 5, Göt­tin­gen 2000, S. 54–55; http://webdoc.sub.gwdg.de/ebook/lm/arbeitsberichte/2000/05.pdf (Stand: 25. April 2012).
7 ebd., S. 54.
8 Andre­as Doer­ne: „Wir sind stolz auf unser Betriebs­klima. Die­ter Fahr­ner, Lei­ter der Musik­schu­le Weil am Rhein, erläu­tert im Gespräch, wie sich Musik­schul­un­ter­richt ver­bes­sern lässt“, in: üben & musi­zie­ren 6/2010, S. 46.

Lesen Sie wei­ter in Aus­ga­be 4/2012.